INTERVIEW48 - AKB48's Past and Future

Konnichiwa minna-san~! Kali ini saya akan memposting sebuah wawancara dengan Togasaki (Theater Manager) dan Saruobasan (AKB PR Manager), yaitu tentang masa lalu & masa depan AKB48 yang telah di bahasa Indonesia-kan. Terima kasih pada member "JKT48 no fansu" yang telah memuat versi bahasa Indonesianya. Of course, the credit goes to him. Saya cuman merapikan dan mengkreasikan supaya lebih enak dilihat.

Selamat menikmati dan semoga semakin menambah pengetahuan Anda semua tentang AKB48... ^_^

________________________________________________________________________

Q : Pertama2, aku ingin bertanya bagaimana kalian bisa terlibat dalam AKB48?

Togasaki: "Namaku muncul ketika orang-orang sedang membicarakan bahwa Akimoto-sensei akan memulai proyek baru, mengumpulkan banyak gadis. 'ada org yg cocok utk membantu Akimoto-san'. Dan itu adalah aku. saat itu sekitar bulan Juli 2005?"

Nishiyama: "Aku sudah sering diajak pekerjaan yg dipimpin dan diproduseri oleh Akimoto-san, sebagai publisher. Karena hubungan ini aku sering mengunjungi kantor Akimoto, Saat itu hari Sabtu disekitar pertengahan bulan November. Ketika aku sedang main golf si Shizuoka, aku menerima telefon dari sekertarisku, dan aku disuruh utk 'kembali ke Tokyo secepatnya'. Aku menyudahi permainanku dan kembali ke Tokyo menggunakan shinkansen, lalu aku dijelaskan mengenai proyek AKB dan diminta menjadi PR manager. Tapi krn aku tdk menerima pemberitahuan kapan proyek ini mulai berjalan, aku bekerja merangkap sbg staff honorer, staff pelatihan dan juga sbg resepsionis di theater bersama dgn Togasaki-kun."

Togasaki: "Kami kekurangan staff saat itu. mungkin kami hanya punya 8 staff pada awalnya. Aku bukanlah manager theater waktu itu. Tidak ada posisi manager saat kala itu dan aku merasa seperti manager toko."

Nishiyama: "Ya, semua org mengira kau adalah manager toko saat itu."

Togasaki: "Apa yg aku lakukan sebelum pembukaan theater adalah mencari tempat, membuat pengumuman utk audisi di majalah dan juga mewawancarai. Ketika aku menemukan gadis yg menarik, aku membuat post mengenai mereka dan menguploadnya ke blog."

Nishiyama: "Waktu telah berlalu dan sekarang blognya bernama Togablo (Togasaki blog) dan dianggap sbg blog official, tapi saat itu, blog tsb hanya dianggap blog pribadi."

Togasaki: "Tentu saat itu kami sudah punya situs official utk AKB48, tapi itu terpisah dari blog pribadiku.
tapi sejak saat itu, kami percaya pada Akimoto-sensei dan bekerja dgn penuh kebingungan ketimbang dibilang merasa cemas dgn masa depan."

Nishiyama: "Ya, kami belum merasa cemas. tapi sekitar pertengahan bulan Januari 2006 mungkin. Kami hanya punya 1 setlist Party ga Hajimaruyo, dan penonton yg datang ke theater orangnya itu-itu saja. Jadi aku mulai khawatir kalau2 org2 ini akan mulai bosan dgn penampilan AKB."

Togasaki: "Saat itu, aku juga mengunjungi theater tiap hari dan sering mendengar suara dari fans, 'Kenapa kalian belum merilis CD?' dan sebagainya. Dan itu adalah tugasku utk menyampaikan suara2 fans kepada Akimoto-sensei. Dan aku belajar cara fans di Akhabara melakukan sesuatu untuk mereka sendiri. Seperti 'Kau tahu? Akihabara itu tempat dimana...' Aku bahkan tidak tahu tentang MIX yg diteriakkan oleh fans selama perform, Jadi aku menanyakannya kepada fans 'Boleh aku tahu apa yg kalian teriakkan?' Hahaha..."



Q : Saat itu image Akihabara menutupi AKB48?

Togasaki: "Karena kami memulainya dari Akihabara, itu adalah sesuatu yg tidak bisa dihindari, dari sudut pandang kota Akihabara, kami ini hanyalah pendatang baru dan kami bahkan menggunakan nama Akihabara48 pada awalnya hanya utk menyesuaikan diri. Aku berpikir akan memakan waktu yg lama utk melewati semua ini."

Nishiyama: "Ketika kami menempatkan diri di kota sebenarnya, kami tidak bisa memikirkan bagaimana caranya agar kami terlihat seperti Akihabara. Tapi sebenarnya esensi kami tidak berubah dari awal. kami mengadakan pertunjukkan theater tiap hari selama 2 jam, para member berpeluh di theater untuk 250 org. itu yg tidak berubah sama sekali sampai sekarang. Meskipun member telah berganti dari mereka yg bergabung tanpa tahu akan dibawa kemana grup ini menjadi member yg bergabung tapi sudah tahu dengan apa yg terjadi di dalam theater."

Togasaki: "Dasarnya aku tidak pernah memarahi member, tapi ada 1 kali aku pernah memarahi member senbatsu. Sekitar 2 tahun lalu, ketika kami pergi ke Hiroshima utk event akushukai (handshake) utk single 'Sakura no Shiori. Ketika kami berkumpul dibandara, semuanya terlihat seperti orang bodoh dan mengantuk. Aku ingin member menyadari kenyataan bahwa AKB perlahan menjadi populer dan laris dlm penjualan CD. Bahkan ada orang yang tidak bisa masuk ke tempat acara handshake menunggu diluar. AKB telah menjadi artist yang populer. Kita kadang lupa dengan semuanya ketika sedang berada di atas angin."

Nishiyama: "Kalau aku lebih mengurusi hal-hal yg lebih kecil. misalnya masalah kebersihan, dan 'memarahi member krn caranya memegang sumpit salah', hahaha... Aku pikir aku menjadi wanita yg menyebalkan dimata member dgn harga diri yg tinggi.

Tapi aku pikir ada sudut pandang kalau itu adalah hal yg unik buat seorang wanita. seperti 'kulitnya jadi kasar, atau gaya rambutnya berubah sedikit'. Jadi secara alami aku dan Togasaki-kun punya peran yg berbeda ketika itu... atau boleh dikatakan ini adalah perbedaan antara keibuan dan kebapakan? Karena saat itu pada member hampir semuanya sedang dalam masa-masa awal remaja, ada saatnya peran seorang ayah yg harus tunjuk ini itu dan peran seorang ibu yg melakukan hal sama."

Togasaki: "Ketika kami menemui kesulitan, adalah tugasku berbicara pada mereka. Tentu saja jika ada member yang menangis atau down, aku akan mengurus mereka, Tapi aku harus memandang member secara rata dan objektif. Jadi aku mencoba sering-sering mengajak member berbicara dan menyapa mereka, seperti 'bagaimana kabarmu'. Tapi masih saja, sampai saat ini hanya (Oshima) Yuko yg berani mendampratku."



Q : Dari TOKYO DOME, Season 2 AKB akan mulai?

Togasaki: "Aku pikir bukannya fanbase kami berubah selama 7 tahun ini, tapi fanbase AKB lah yang meluas. Fans lama kami kadang-kadang masih suka datang untuk menonton pertunjukan theater. Sangat menyenangkan melihat AKB sekarang bertambah, mulai dari wanita, anak-anak dan banyak keluarga yang datang ke acara event kami. Tapi terkadang membuatku merasa agak gelisah. Aku merasa karena semua orang memanggil AKB sebagai Idol Nasional, mereka mau mengantri lama hanya untuk bisa bersalaman..."

Nishiyama: "Aku pikir sejak 2 tahun terakhir aku merasa bahwa fanbase AKB telah melebar kemana-mana. Itu karena tiap tim bisa mengisi theater untuk penonton wanita saja. Aku sudah menonton theater AKB dari point dimana mereka masih kesulitan, dan aku merasa fans AKB sudah mulai menjadi sangat umum.
Apa yg menjadi pikiranku akhir-akhir ini adalah kami sudah mendaki gunung selama 6 atau 7 tahun, tapi suatu saat kami harus menuruni gunung yang kami panjat ini."

Togasaki: "Tapi konser TOKYO DOME bukanlah puncak utk kami. Itu hanyalah checkpoint utk kami. Aku sering tanya setelah konser kemarin, 'Apakah kami akan bubar?' Tapi Akimoto-sensei berkata kepadaku. 'Aku sendiri pun belum pernah mendaki lebih tinggi dari ini.'"

Nishiyama: Aku juga berfikiran seperti itu. ini seperti mendaki lebih dari 1 gunung, dan situasi saat ini adalah kami tidak bisa melihat tujuan kami berikutnya karena ditutupi oleh kabut yang tebal."

Togasaki: "Tapi aku bisa merasa bahwa Tokyo Dome akan menjadi awal AKB season 2. Penghargaan Taisho Record atau memperoleh penjualan hingga jutaan bisa dianggap sbg pencapaian, Tapi ketika kami mengunjungi pusat bencana tsunami, dan melihat orang sangat menikmati pertunjukan dan kunjungan kami, aku merasa inilah alasan utama kami bekerja sangat keras selama ini."

Nishiyama: "Aku merasa kami ingin menjadi sebuah Brand (Merek) ketimbang hanya menjadi artis. Dan jika merek ini menjadi sebuah budaya, akan sangat luar biasa kan."

Togasaki: "AKB bukanlah grup dimana kau menghargai penampilan fisik mereka, seperti 'Wow! Dia sangat terlihat cantik dengan model rambut itu!' atau 'Dia terlihat kawaii!'. Apa yg ingin aku katakan pada orang-orang adalah kenyataan bahwa mrk berkeringat dan bekerja keras. Kau tau? Keringat mereka pun mengalir deras ketika mereka sedang latihan."



Q : Sekarang Maeda Atsuko-san sudah lulus dari AKB48. Apa kalian merasa bahwa AKB telah membuatkan jalan untuknya menuju show-biz dunia yg mainstream?

Togasaki: "Jalan keluar bukanlah yang kami buat untuk mereka, Tapi itu adalah hasil yang mereka dapatkan secara percaya diri selama mereka berada di AKB bertahun-tahun. Aku punya feeling bahwa AKB secara perlahan menjadi tempat dimana mereka bisa mendapat kepercayaan diri utk bekerja secara individual di dunia entertainment. Ketika aku melihat Maeda, mendengar pengumuman utk posisi 2 di pemilu tahun kemarin, aku menyadari mungkin dia tidak akan mengikuti pemilu tahun berikutnya. Aku merasa dia tidak akan mampu berdiri dengan tekanan yg sama lagi."

Nishiyama: "Untukku, Aku punya punya perasaan ketika melihat dia di theater. Biasanya member akan langsung pulang dengan perasaan lelah setelah mereka perform, Namun akhir2 ini, aku tidak bisa merasakan hal itu dari Maeda. Aku merasa dia seperti memakan permen karet yang bernama AKB dan terus mengunyahnya sampai tidak ada lagi rasa yg bersisa dari permen tersebut."

Togasaki: "Tapi bukan berarti dia jadi membenci AKB, menurutku."

Nishiyama: "Ya. Aku merasa dia seperti menyadari sudah saatnya untuk menuju tempat lain."


Kesimpulan: Sousenkyo (pemilu) lah yg membuat AKB menjadi sebesar sekarang.



Q : Apakah ada member generasi berikutnya yg menarik perhatian kalian?

Togasaki: "Mereka semua sama sekarang. Mereka secara alami akan menanjak, baik itu dengan atau tanpa ekspektasi dari kami."

Nishiyama: "Maksudmu yang bisa menggantikan Maeda sebagai wajah AKB yang  baru?"

Togasaki: "Kalau itu aku tidak punya gambaran saat ini. Tapi seperti Maeda, bukanlah hak kami untuk memilih. Akimoto-sensei lah yang berhak penuh untuk memilih wajah AKB berikutnya. Sejarah AKB48 adalah tentang reaksi positif dan negatif terhadap keputusan Akimoto-sensei dan semua yang muncul dari keputusan itu. 

Ketika Maeda dipilih menjadi center, sejujurnya aku tidak bisa mengerti kenapa. Aku punya gambaran bahwa seseorang center itu haruslah seseorang yang bisa menonjol dari member lain, jadi aku tdk bisa membayangkan akan seperti apa jika Maeda jadi center. Tapi dia tumbuh menjadi gadis yg pantas menjadi seorang center.

Dan senbatsu juga memerankan peran penting dlm perluasan AKB. Karena Sousenkyo adalah event yang serius. Tidak ada jaminan Maeda akan memenangkan posisi 1. tapi kami harus mengambil resiko tersebut. karena itulah aku merasa AKB setelah sousenkyo menunjukan perbedaan yg sangat besar."

Nishiyama: "Pastinya."

Togasaki: "Dan sudah tidak terhitung pidato pemilu yg serius oleh para member tidak ada event yg bisa kau rasakan bahwa member melakukan semuanya dgn sangat serius. Pemilu pertama... aku masih bisa menangis jika menonton videonya lagi. Dan tahun ini, banyak org yg mulai menangis ketika nama Nakanishi Yuuka dipanggil dan berada diurutan 63. Jika kau bisa mengerti alasan kenapa bnyk org yg merasa tersentuh dgn itu, maka kau bisa lebih menikmati AKB."

Nishiyama: "Aku setuju. AKB punya banyak cerita yg bnyk org bisa nikmati. Jika kau menyukai AKB48 seperti potongan puzzle, sekarang kita kehilangan potongan puzzle yg bernama Maeda Atsuko."

Togasaki: "Jika kita memasukkan Yuko ke dalam posisi Maeda sebagai  penggantinya, itu sama sekali tidak menarik. Aku sendiri sebenarnya sangat menantikan apa yang akan Akimoto-sensei lakukan utk mengisi hilangnya potongan puzzle ini dan kami akan melanjutkan pemilihan shinsa utk KKS. Jadi aku sebenarnya ingin berteriak kepada member, 'Semuanya! Berdiri! Sekarang saatnya untuk membalikkan keranjang buah!!' Hahaha..."

Nishiyama: "Aku pikir cerita yang berjudul AKB48 membutuhkan shuffle yg radikal."



Q : Terakhir, bisa kalian gambarkan apa itu AKB48 dimata kalian?

Togasaki: "Apa yg aku cintai dan sangat penting bagiku. Maksudnya, AKB sudah menjadi bagian besar dalam hidupku."

Nishiyama: "AKB48 itu seperti anak kecil yang diminta oleh ayahnya yaitu Akimoto-sensei untuk kujaga, sepeti seolah2 dia berkata 'tolong ya!' Hahaha... Jadi aku akan memberikan semua cintaku pada AKB mulai saat ini."


===============================================================
Sumber: http://www.akb48wrapup.com/2012/10/togasaki-and-saruobasan-interview-the-past-and-future-of-akb48/

Value Enhancer - Transformational Service

Pada umumnya, service sering diartikan sempit sebagai sebuah bentuk pelayanan setelah pembelian. Mungkin karena sebagian hidup kita harus menservis motor tiap bulan kali ya? Nah, mau tahu tingkatan-tingkatan service yang oleh kalangan akademisi sering disebut sebagai Value Enhancer? Ayo kita simak dulu ulasan singkat yang sangat ringkas ini.

Berdasarkan penggabungan konsep buku-buku literatur kuliah manajemen dengan buku kontemporer dari Hermawan kartajaya, ada tiga jenis tingkatan service, yaitu Excellent Service, Experiential Service, dan Transformational Service. Harap diingat bahwa manfaat dari service adalah menjadi penambah daya saing atau nilai produk, karena meningkatkan kadar diferensiasi dan menjauhkan diri dari komoditisasi yang kelak akan dapat menjebak kita dalam price war.

Oke, langsung saja kita membahas tiga tingkat service tersebut:

1. Excellent Service

Konsep “pelayanan yang sempurna” ini banyak mengacu pada standar RATER (Reliability, Assurance, Tangible, Empathy, dan Responsiveness).
Manakala penyedia service telah mampu memenuhi standar RATER ini, apakah yang harus dilakukan? Kita harus memberikan service yang mampu menghasilkan diferensiasi yang lebih tinggi, yaitu Experiential Service.

2. Experiential Service

Merupakan tingkatan service yang sangat menyentuh dan sangat berbeda / unik dirasakan oleh pelanggan dengan kegiatan yang bisa menstimulasi lima panca indera (5 senses) anda begitu pelanggan masuk ke service stage. Berikut adalah ilustrasi modul stratejik experiential service dari buku Customer Experience Management, karangan Bernd Smith.



Contoh: Bagaimana pelayanan hotel dulu dibandingkan dengan sekarang?

3. Transformational Service
Merupakan service yang mampu memberikan solusi secara total atas masalah pelanggan; solusi atas produk-produk yang anda tawarkan. Bukan hanya memunculkan perasaan exciting saja sebagai tujuannya, namun lebih dari itu, Transformational Service ingin menghadirkan kesadaran dalam diri pelanggan. Intinya, Transformasi harus membuat Berubah.

Jadi, Transformational Service itu sifatnya sangat personal / pribadi. Ada pelanggan yang ter-transformasi setelah mengkonsumsi sebuah produk, namun ada juga yang menjadi manusia yang sama meskipun telah mengkonsumsinya berkali-kali. Semua hal yang telah disebutkan di atas merupakan sebuah introductional dari Transformational Service dimana Experiential Marketing dipakai sebagai basis fondasinya.

Bank Mandiri : Tantangan Internasional dan Peran Strategis bagi Indonesia untuk Melengkapi Kekuatan BRIC (Bagian Terakhir)

Kesimpulan

Di antara negara-negara BRIC yang ada, tampaknya pilihan Indonesia untuk berfokus pada kerja sama dengan Cina adalah pilihan yang tepat. Selain dapat menjadi benchmarking yang tepat, mengingat beberapa kesamaan modal kekuatan untuk bersaing di pasar global, kerjasama ASEAN dengan Cina sudah menjadi langkah awal yang sangat bagus, dimana Indonesia menjadi leader dari ASEAN itu sendiri. Bank Mandiri yang melihat peluang itu, bahkan mengadakan beberapa forum bersama serta mengajukan positioning dirinya agar menjadi ujung tombak Indonesia adalah keputusan yang berani dan patut diacungi jempol.

Namun, dalam usaha menjadikan Indonesia sebagai negara pelengkap BRIC tersebut, terdapat beberapa persyaratan atau masalah yang harus dibenahi terlebih dahulu. Masalah-masalah kali ini lebih terkait pada bidang legalitas/hukum perbankan di negara ini yang peraturannya terlalu longgar jika dibandingkan dengan Cina, bahkan Malaysia yang menjadi tetangga terdekat kita. Hal ini sangat penting untuk membangun wibawa dalam mengikat kerjasama lebih lanjut dengan negara-negara internasional lainnya, tidak hanya dengan Cina. Selain itu, juga agar bank lokal lainnya bisa sedikit bernafas lega dan mampu untuk berkonsentrasi membangun keunggulan kompetetifnya masing-masing berlandaskan ideologi yang sama, yaitu untuk melebarkan sayap ekspansinya ke luar negeri.

Bank Mandiri tidak bisa begitu saja dibiarkan berusaha sendiri dan menjadi single-fighter dalam kampanye menuju BRIC ini. Pemerintah, dalam hal ini Gubernur Bank Indonesia, harus lebih mempunyai komitmen, rencana, dan tindakan yang jelas untuk mulai memperketat peraturan perbankan di negara kita. Dominasi ekspansi asing dalam hal kepemilikan saham mayoritas harus dibatasi dan diawasi dengan ketat. Sebab jika tidak diawasi dan dibatasi kepemilikannya, maka bisa terjadi praktik-praktik kepemilikan mayoritas yang tidak berlandaskan asas saling mengawasi. Mungkin pembatasan seperti yang dilakukan di Cina dan Malaysia bisa ditiru, mengingat kedekatan dan beberapa kesamaan yang dimiliki. Sudah saatnya Indonesia juga bisa berdiri sejajar dalam posisi tawar-menawar ekspansi dengan negara lain, seperti yang sudah ditunjukkan oleh Wapres Boediono yang berhasil membantu Bank Mandiri beroperasi secara penuh di Shanghai, Cina.

Bank Mandiri : Tantangan Internasional dan Peran Strategis bagi Indonesia untuk Melengkapi Kekuatan BRIC (Bagian Kedua)

Overview Situasi dan Kondisi

Di bawah kepemimpinan Zulkifli Zaini, Direktur Utama Bank Mandiri saat ini, Bank Mandiri mendeklarasikan kesiapannya sebagai salah satu ujung tombak bagi Indonesia untuk bisa memajukan kerja sama internasional. Salah satunya dengan bergabung dalam China-ASEAN Interbank Association (CAIBA) sebagai langkah strategis untuk meningkatkan peran Bank Mandiri di kawasan ASEAN. Dengan membuka peluang bisnis dari kawasan ASEAN dan Cina ke Indonesia, diharapkan akan sejalan dengan langkah strategis Mandiri yang ingin menjadi top five di tahun 2014 dan top three bank ASEAN di tahun 2020 dan mempunyai cabang di dunia internasional lebih banyak lagi.

Salah satu tembok terbesar yang harus dihadapi Bank Mandiri adalah penetrasi pasarnya ke negeri tirai bambu, Republik Rakyat Cina, yang menjadi salah satu kekuatan ekonomi raksasa yang tergabung dalam The Big Four yang siap untuk mengungguli kedigdayaan Amerika Serikat. Apalagi letak geografis dan pertumbuhan perekonomian Indonesia menjadi kawasan strategis yang mempunyai pengaruh secara politik kedua negara ini, Amerika Serikat dan Cina. Namun akhir-akhir ini, kerjasama bilateral strategis antara ASEAN dengan Cina menjadi prioritas utama bagi Indonesia, dan paling tidak ini juga bisa menjadi salah satu kesempatan bagi Bank Mandiri untuk memantapkan positioningnya sebagai wakil perwujudan Indonesia di dunia perbankan internasional. Dan sekali lagi, dengan menjejakkan kaki bisnisnya ke Cina, itu akan menjadi sebuah langkah yang sangat signifikan.

CAIBA merupakan inisiatif bersama antara China Development Bank (CBD) dengan bank utama di wilayah ASEAN untuk meningkatkan kerjasama perbankan Cina dan negara-negara ASEAN dalam membayai pembangunan infrastruktur di negara-negara ASEAN. Tentu saja yang diharapkan oleh Bank Mandiri adalah perkembangan kerjasama yang baik antara perbankan Indonesia dan Cina dalam menyalurkan pembiayaan yang produktif.
Sebenarnya sejak tahun 2003, dimana waktu itu E.C.W. Neloe masih menjabat sebagai Presiden dan CEO Bank Mandiri, telah dilakukan pembukaan kantor perwakilan luar negeri yang berada di Shanghai, Cina. Kantor tersebut diplot untuk bisa memfasilitasi pertukaran informasi dalam bidang perdagangan dan kesempatan berinvestasi antara dua negara ini. Dan aktivitas itu akan melibatkan dari tingkat individu-individu sampai dengan tingkat korporasi.

Sebenarnya Bank Mandiri telah memiliki kantor cabang di Cina sejak 2007, namun operasionalnya masih terbatas dan tidak bisa memiliki hak untuk meningkatkan pembiayaan pihak ketiga di Cina. Kondisi itu juga tidak bisa dikatakan sebagai kondisi yang sempurna bagi Bank Mandiri untuk menjadi jembatan kedua negara menjalin kerjasama secara langsung. Jika saja operasi kantor cabang itu dibuka sepenuhnya dan tidak dibatasi oleh hukum bisnis yang ketat di sana, maka akan tercipta sebuah kondisi penuh keuntungan dimana Bank Mandiri akan memiliki akses cepat dan langsung ke pasar bisnis Cina.

Keinginan Bank Mandiri yang tampaknya sangat sulit diwujudkan tersebut mulai mendapat angin segar ketika Wakil Presiden Boediono berinisiatif meminta Cina izinkan Bank Mandiri membuka cabangnya secara full-fledged. Pada kunjungan kenegaraannya ke Beijing 17-21 Oktober yang lalu, Boediono sekaligus mengingatkan Perdana Menteri Cina, Wen Jiabau, untuk mempertimbangkan kembali pembukaan kantor cabang operasional Mandiri sebagai ganti telah memberikan kelonggaran bagi pembukaan cabang Bank of China di Jakarta.

Akhirnya pada 3 November 2010, China Banking Regulatory Commision (CBRC) mengizinkan Bank Mandiri untuk membuka kantor cabang operasional yang bersifat total operasionalnya di Shanghai. Pada tahun-tahun sebelumnya, Bank Mandiri sangat sulit untuk membuka kantor cabang operasional di Cina karena izin yang ketat. Untuk itu Bank Mandiri harus menyiapkan dokumen-dokumen berisi prosedur pendirian kantor cabang operasional sesuai peraturan yang berlaku di Shanghai dan menyampaikan aplikasi business permit operasional perbankan kepada CBRC. Kantor cabang ini direncanakan akan beroperasi pada semester pertama tahun 2011 untuk melayani aktivitas perbankan, seperti penghimpunan dana korporasi, penyaluran kredit korporasi, transaksi perdagangan ekspor impor dan remittance. Dan kesuksesan pendirian cabang di Shanghai inilah yang melengkapi jaringan cabang internasional Bank Mandiri di tujuh negara di tiga benua.

Pasca mengantongi izin dari otoritas perbankan Cina tersebut untuk mengizinkan operasi kantor cabangnya secara penuh, Mandiri segera memperkuat ekspansi bisnisnya dengan menggandeng Industrial and Commercial Bank of China Limited (ICBC), yang merupakan bank terbesar di Cina dan peringkat ketigabelas dunia. Bentuk kerjasama tersebut berupa dukungan ICBC terhadap kantor cabang Mandiri di Shanghai dalam bentuk Renminbi Settlement dan Treasury. Dan sekali lagi, tujuan kerjasama Bank Mandiri kali ini adalah untuk memastikan bahwa hubungan bisnis antara Indonesia dan Cina dapat meningkat dan tumbuh lebih baik lagi.

Lebih jauh lagi, terkhusus untuk kantor cabang di luar negeri, Bank Mandiri berencana menambah kantor cabang internasional di Malaysia dari enam outlet yang masih terbatas pada jasa pengiriman uang, menjadi lima belas di tahun 2011. Rencana ini padahal bisa terlaksana pada akhir tahun 2010. Namun lagi-lagi karena terkendala aturan dari Bank Sentral Malaysia, penambahan kantor outlet ini pun harus ditunda. Dan sampai sekarang belum diketahui apa alasan Bank Sentral Malaysia menundanya.
Padahal di negeri jiran ini, potensi pasar yang didominasi oleh TKI ini masih besar dan tidak hanya terpusat di Kuala Lumpur. Mandiri bermaksud untuk lebih merambah daerah sekitar yang masih belum tergarap dengan merencanakan membuka cabang penuh di sana, tapi salah satu persyaratan sulit untuk mendapat izin membentuk kantor cabang penuh adalah bermodalkan 300 juta ringgit.

Analisa Situasi dan Kondisi

Pertama-tama yang patut diperhatikan adalah tentang adanya situasi tawar-menawar antara Boediono dengan PM Cina, yang ada hubungannya dengan asas legal dan kerjasama bilateral. Pertimbangan lainnya yang ada selain “politik balas jasa” di sini yaitu jika ingin mempererat hubungan antar negara maka hendaknya bisa menciptakan sebuah sistem yang mempercepat perdagangan bilateral-swap. Jadi aktivitas bisnis internasional antara Indonesia dengan Cina bisa langsung dengan menggunakan mata uang yuan dan rupiah tanpa harus melalui penukaran mata uang dolar amerika. Dengan demikian kerjasama bilateral yang lebih intim akan terjamin dan kemungkinan bagi Indonesia untuk segera menancapkan salah satu kekuatannya ke lingkaran BRIC akan semakin besar. Walaupun untuk itu, kelonggaran peraturan bisnis yang ada harus dilandasi dan dipengaruhi oleh adanya pertukaran kepentingan antar pemerintah dan politik luar negeri.

Kedua, yang menjadi keprihatinan bersama dalam negeri yang sangat menghambat ekspansi banyak perusahaan Indonesia untuk melakukan ekspansi ke luar negeri, adalah perbedaan ketat tidaknya peraturan yang kita miliki jika dibandingkan dengan peraturan di luar negeri. Memang banyak jenis industri yang mengalami hal serupa, namun makalah ini akan lebih memfokuskan pada masalah di industri perbankan.
Indonesia adalah salah satu dari tiga negara, selain Korea Selatan dan Argentina, yang memiliki keterbukaan berlebih dalam sistem perbankannya Banyak sekali bank asing yang dengan derasnya masuk ke Indonesia, dan terlihat sangat mudah untuk berekspansi ke negeri ini, baik itu melalui pembukaan cabang secara normal atau melalui persentase kepemilikan di beberapa perusahaan strategis. Di negeri ini bank asing bisa memiliki 99 persen saham untuk dimiliki.

Namun, keterbukaan yang diterapkan di Indonesia ini tidak berlaku sebaliknya di luar negeri. Dan hal ini sangat menyulitkan bank-bank nasional, yang ironisnya juga harus bertahan mati-matian untuk mengembangkan daya saingnya dari gempuran luar negeri, untuk melakukan ekspansi yang sangat sering dikeluhkan dan menjadi tantangan terberat mereka. Dari kasus Bank Mandiri di atas kita bisa melihat adanya kesulitan yang dialami mereka untuk melakukan ekspansi secara penuh di Cina dan Malaysia, dimana mereka selalu terbelit-belit dengan masalah peraturan maupun Memorandum of Understanding (MoU).

Banyak izin berlapis-lapis harus dipenuhi pihak Bank Mandiri untuk membuka cabang di Cina, dan itu juga masih belum langsung bisa melaksanakan transaksi Reminbi. Sedangkan di Indonesia tidak ada izin berlapis setebal dan sekokoh itu. Mereka bisa mengumpulkan dana dari masyarakat, melayani transaksi valas, menyalurkan kredit, dan sebagainya. Yang amat disayangkan adalah sebanyak 49 persen saham sepuluh bank besar di Indonesia dikuasai asing, kecuali Bank Mandiri dan BCA.

Bank sentral kita juga memberikan kemudahan bagi investor asing untuk membeli bank-bank lokal tanpa harus menyuntik modal hingga tiga triliun rupiah. Bank-bank yang dimiliki asing tersebut juga mendapatkan perlakuan yang sama dalam berekspansi. Kondisi ini menguatkan predikat Indonesia sebagai tamu asing di negerinya sendiri, sebuah ironi di atas berbagai usaha yang dilakukan untuk memperkuat daya saing internasional perusahaan-perusahaan Indonesia di dunia internasional.

Bank Mandiri : Tantangan Internasional dan Peran Strategis bagi Indonesia untuk Melengkapi Kekuatan BRIC (Bagian Pertama)

Profil dan Perjalanan Bisnis Bank Mandiri

Bank Mandiri adalah salah satu bank swasta paling terkemuka di Indonesia yang memberikan pelayanan perbankan untuk segmen bisnis korporasi, komersial, mikro-retail, consumer finance, serta perbendaharaan dan perbankan internasional. Bank Mandiri memiliki anak-anak perusahaan yang menopang lini bisnis utamanya, semacam Mandiri Sekuritas (jasa pasar modal), Bank Syariah Mandiri (perbankan syariah), AXA-Mandiri Financial Services (asuransi jiwa), Bank Sinar Harapan Bali, dan Mandiri Tunas Finance (jasa keuangan).

Bank Mandiri memiliki sebuah visi besar, yaitu menjadi satu-satunya bank yang paling dikagumi, paling progresif, dan paling terpercaya. Visi itu didukung oleh beberapa misi, yaitu menjadi bank yang berorientasi pada pemenuhan kebutuhan pasar, meningkatkan profesionalisme sumber daya manusia, memberikan hasil dan keuntungan yang maksimal bagi para stakeholder, melaksanakan manajemen terbuka, dan kepedulian terhadap masyarakat dan lingkungan sekitar.

Bank Mandiri pada awalnya merupakan merger dari empat bank pemerintah yang diselesaikan pada Juli tahun 1999, yaitu Bank Dagang Negara, Bank Bumi Daya, Bank Exim, dan Bank Pembangunan Indonesia. Robby Djohan saat itulah yang menjadi nahkoda kepemimpinan di Bank Mandiri. Ia berkeinginan untuk menjadikan bank ini sekelas, bahkan melebihi, Citibank yang pada waktu itu tercatat sebagai salah satu bank terbaik di dunia internasional. Yang dimaksud adalah, operasional Mandiri harus disesuaikan dengan standar bank-bank terbaik di tingkat dunia, baik dalam kualitas pelayanan, produk-produk yang ditawarkan maupun sistemnya. Dan sejak awal, mantan bankir Citibank ini telah memilih positioning Mandiri sebagai retail banking, seperti Citibank dan BCA, yang waktu itu sudah memiliki posisi kuat dalam pasar retail dan consumer banking di Indonesia.

Namun, banyak juga tantangan yang harus dihadapi oleh Bank Mandiri, salah satunya adalah kondisi makro ekonomi yang saat itu sedang kacau balau akibat badai krisi dan kredit macet negara yang menumpuk. Selain itu, mengubah karakter asli dari yang semula adalah corporate banking menjadi retail banking juga tidak bisa semudah membalikkan telapak tangan. Hal itu dikarenakan kultur perusahaan yang sebelum terjadi merger telah terbiasa menangani perusahaan-perusahaan yang berskala besar.
Cita-cita untuk menjadikan Mandiri bisa bersaing di level internasional dan global tersebut tidak berhenti begitu saja ketika Robby turun dari posisi tertingginya. Agus Martowardojo, bawahan sekaligus anak didik Robby yang pernah menempati Executive Vice President Manajemen Risiko Kredit dan Restrukturisasi saat Robby masih menjadi atasan, menjadi ahli warisnya yang mampu membawa perubahan signifikan pada Bank Mandiri.

Salah satunya adalah pencapaian pada semester pertama tahun 2009, tentang dana tabungan yang mencapai 97,1 triliun rupiah yang sudah tak jauh beda dengan pencapaian BCA yang mencapai 101 triliun rupiah pada Juni 2009. Sedangkan di bisnis kartu kredit, Bank Mandiri telah mencetak 1,6 juta sampai dengan kuartal ketiga 2009. Dan bisa dibandingkan dengan Citibank yang sudah bertahun-tahun menjadi raja kartu kredit di Indonesia, jumlah kartu yang diterbitkan baru 1,3 juta unit. Untuk memperkuat posisinya sebagai retail banking, Mandiri juga fokus melayani kredit UM-KM. Sampai September 2009, jumlah nasabah UM-KM mencapai 437.872 nasabah, dua kalinya tahun lalu. Sementara total penyaluran kredit bertumbuh 18,6% menjadi 25,51 triliun rupiah sampai September 2009.

Total aset bank Mandiri per September 2009 sebesar 365,5 triliun rupiah, naik 50 triliun rupiah dibandingkan tahun lalu. Yang patut diacungi jempol adalah tingkat rasio kredit bermasalahnya (NPL) menurun drastis berkat keberhasilan restrukturisasi kredit macetnya. Di akhir 2005, NPL bruto Mandiri mencapai 25,2% dan pada kuartal ketiga tahun 2009 hanya 3,8%. Angka itu sudah dibawah ketentuan maksimal Bank Indonesia yaitu sebesar 5%.

Selain dari data statistik finansial itu, perubahan juga terjadi pada struktur perusahaan yang diubah menjadi Strategic Business Unit (SBU) yang artinya setiap direktorat perusahaan harus berfokus pada value perusahaan. Lalu juga pada bagian roles and responsibility, ruang lingkup dan tanggung jawabnya menjadi berbeda. Kemudian ada juga perubahan sistem manajemen performanya, yang ditandai dengan pembaharuan Key Performance Indicator (KPI), cara evaluasi, targetnya, serta sistem reward yang menentukan tepat tidaknya seseorang menempati posisi tertentu.
Perubahan yang dibawa oleh Agus Martowardojo adalah perubahan yang bersifat substansial dan paling mendasar. Selain itu juga secara holistis dan menyeluruh, baik itu pada mindset maupun perilaku yang terjadi. Perubahan itu berkaitan dengan kultur perusahaan yang dikelola dan direformasi dengan baik oleh direktorat khusus bernama Change Management. Ia membuat anggota direksi menjadi cukup besar dan semuanya bekerja dengan sangat efektif. Selain itu, ia juga mengambil banyak karyawan profesional dari bank asing maupun beberapa konsultan yang ada. Dengan demikian, itu bisa membuat tata nilai di Bank Mandiri berubah banyak dan menjadi penuh dengan integritas. Ditambah dengan aspek Good Corporate Governance yang meliputi transparansi, akuntabilitas, responsibilitas, keadilan, dan independensi, yang sudah diakui sejajar dengan penerapan GCG di perusahaan-perusahaan dalam Grup Astra.

Perubahan itu bermula pada tahun 2005, ketika dilakukan pengajian untuk menentukan arah bank ini dalam lima tahun ke depan. Hasilnya, diputuskan bahwa di tahun 2010 nantinya Mandiri sudah harus menjadi bank yang sudah menguasai pasar berlevel Asia Tenggara. Artinya, Mandiri juga harus bisa bersaing dengan bank di kawasan ASEAN seperti Maybank dari Malaysia, DBS dari Singapura, atau Bangkok Bank. Salah satu indikatornya adalah kapitalisasi pasar yang harus mencapai US$ 10 Miliar.
Perkembangan terakhir sejak bulan Desember 2010 kemarin, Bank Mandiri sudah memperkerjakan lebih dari 240 ribu karyawan di 1.296 cabang dan tujuh kantor perwakilan di luar negeri (Singapura, Hong Kong, Cayman Island, Timor Leste, Inggris, Malaysia, dan terakhir di Cina). Saluran-saluran distribusi pelayanan yang digunakan Bank Mandiri adalah 5.495 ATM milik sendiri, 14.822 ATM bekerja sama dengan jaringan bisnis LINK, 42.728 unit Electronic Data Capture (EDC), dan juga saluran-saluran elektronik seperti Internet Banking, SMS Banking, dan Call Center 14000.

Rencananya, Mandiri akan menambah jumlah cabang dengan total mencapai 520 unit. Ini terdiri dari 250 kantor cabang, 70 unit mikro dan 200 kios mikro. Sedangkan target kredit mikro tahun 2011 mencapai 11,4 triliun rupiah.

BRIC dan Indonesia

BRIC merupakan singkatan dari empat negara berkembang yang paling berpengaruh besar dalam skala perekonomian global, yaitu Brazil, Rusia, India, dan Cina. BRIC adalah istilah yang diperkenalkan Jim O’Neill sebagai bentuk antisipasi akan kemunculan negara-negara yang punya ukuuran perekonomian yang bisa menandingi ukuran perekonomian negara maju dunia, semacam Amerika Serikat, Jepang, dan Jerman.
Pada tahun 2001, Goldman Sachs, sebuah bank investasi internasional, menganggap bahwa Cina sangat memungkinkan untuk menjadi penguasa ekonomi global terbesar sebelum tahun 2030. Secara kolektif, kondisi ekonomi BRIC juga bisa saja mengungguli hasil output dari negara-negara kaya di Group of Seven—yang telah mendominasi manajemen ekonomi global—pada tahun 2032.

BRIC telah memiliki market share yang lebih besar daripada Amerika Serikat sendiri. Alasannya adalah Cina, yang menyumbangkan peran sebagai salah satu eksportir global terbesar tahun lalu, kemudian digabungkan dengan ekspor perangkat lunak dari India, kemudian ekspor minyak dan gas bumi dari Rusia, dan juga dominasi pasar agrikultur dari para petani yang super kompeten dari Brazil. Inilah yang sering membuat para investor global beranggapan bahwa BRIC tak ubah layaknya “The Promised Land” bagi mereka semua.

Indonesia sendiri sudah diperhitungkan oleh Goldman Sachs sebagai salah satu kelompok negara N-11, yaitu kelompok negara yang diperkirakan juga akan memiliki ukuran perekonomian yang akan bisa menandingi negara-negara terbesar dalam perekonomian versi tahun 2001, alias BRIC. Termasuk di dalamnya ada Korea Selatan dan Mexico yang juga memiliki performa perekonomian yang bagus dan juga berhasil menarik perhatian dunia. Namun N-11 sendiri bukan merupakan ukuran panduan investasi yang pasti dan menarik bagi para investor global, mengingat ada beberapa negara yang masih berjuang secara mencolok seperti Bangladesh juga masuk di dalam N-11. Dan itu juga masih bukan merupakan kebanggaan tersendiri untuk negara-negara yang ada di dalamnya. Tidak bisa ditawar-tawar lagi, untuk dapat menjadi pemain bisnis internasional yang tulen dan patut diperhitungkan secara pasti, usaha-usaha agar menjadi pantas mendampingi BRIC adalah harga mati.

Upaya mengaitkan Indonesia dengan BRIC sudah terjadi sejak pertengahan 2009 lalu, dimana pada saat itu Indonesia bukan hanya dapat meminimalisir dampak krisis keuangan global tapi juga mencatat pertumbuhan yang cukup tinggi. Bulan Juli 2010 pun, Morgan Stanley yang merupakan pesaing dari Goldman Sachs tanpa ragu mengusulkan Indonesia untuk dimasukkan ke dalam tambahan BRIC pada tahun 2011, jika berhasil mencatat pertumbuhan ekonomi sebesar 7% per tahun. Namun, kali ini tantangan besar kembali diberikan oleh Goldman Sachs, bahwa Indonesia akan memenuhi syarat jika GDP-nya berhasil mencapai 3% dari GDP dunia. Tak pelak lagi, ini bagaikan sebuah bendera start yang sangat menjanjikan bagi Indonesia. Pelan tapi pasti, investor asing mulai menyerbu negeri kita ini, bahkan tidak peduli meski ada kegaduhan politik di penghujung tahun 2009 lalu.

Dalam suatu event bertajuk Bank Mandiri Economic Forum, Profesor Xavier Sala-i Martin yang adalah Ketua Penasehat Global Competitiveness Network dari Forum Ekonomi Global, sempat melontarkan pernyataan bahwa Indonesia mempunyai beberapa keuntungan dibandingkan keempat negara BRIC tersebut. Dalam hal indeks daya saing global, Indonesia (ranking 44) memiliki posisi yang lebih bagus daripada Brazil (ranking 58), Rusia (ranking 63), dan India (ranking 51). Ia juga mengatakan bahwa Indonesia memiliki cadangan devisa dan kapital yang lebih banyak untuk mempertahankan pertumbuhan ekonominya, walaupun masih ketinggalan jauh dengan Cina. Dalam hal infrastruktur, Indonesia menempati urutan keempat diatas india, jika dilakukan perbandingan dengan keempat negara tersebut.

Sementara itu terdapat beberapa fakta mengenai relasi bisnis internasional yang semakin bertambah erat antara Cina dengan Indonesia. Cina telah sejak lama menjadi investor terbesar di Indonesia sejak 1998; setelah Inggris dan Singapura. Cina adalah partner perdagangan Indonesia yang terbesar keempat, setelah Amerika Serikat, Jepang, dan Singapura. Antara tahun 1999 dan 2003, total ekspor dari Indonesia ke Cina rata-rata tumbuh 16,8% per tahun. Di dalam sepuluh bulan pertama tahun 2003, total perdagangan antara dua negara ini mencapai US$ 5,49 miliar. Ekspor Indonesia sendiri mencapai US$ 3,04 miliar, sedangkan impor mencapai US$ 2,45 miliar.

CSR : Siapa Penerus William Soerjadjaja? (Bagian Terakhir)

Kesimpulan

Selain CSR perusahaan yang telah dibahas sebelumnya, masih banyak contoh yang lain. Misalnya saja, Bogasari yang menggandeng dan mendampingi pertumbuhan para pelaku usaha mikro, kecil, dan menengah berbasis terigu sebagai bagian dari integrasi CSR mereka dengan supply chain management di tingkat kebijakan strategis. Kalau para pembeli utama mereka sukses karena bantuan mereka, maka akan tercipta relasi saling menguntungkan yang berkelanjutan.

Lalu selanjutnya ada Unilever yang juga mengusung strategi CSR yang nyaris sama dengan Bogasari, namun hanya alur rantainya saja yang terbalik. Mereka melakukan pendampingan terhadap para petani keledai yang menjadi supplier utama mereka. Sebagai pengelola merek terkenal, yaitu kecap bango, yang juga memiliki tingkat demand yang tinggi, kualitas produksi biji kacang yang dipanen serta kelancaran distribusi ke pabriknya menjadi syarat mutlak.

Selain SGC pun, juga ada beragam perusahaan yang mendasarkan pendidikan sebagai dasar kebijakan CSR nya. Program ini bisa memfokuskan diri pada edukasi bagi generasi mendatang, pengembangan kewirausahaan, pendidikan finansial, maupun pelatihan-pelatihan. Misalnya saja PT Astra Internasional yang kali ini telah membentuk Politeknik Manufaktur Astra yang menelan dana puluhan milyar dan juga Yayasan LP3I yang mendiversifikasi lini usahanya menjadi bentuk universitas, bimbel, maupun course center bersertifikasi profesional. Lalu ada HM Sampoerna dengan Sampoerna Foundation yang telah mengucurkan dana tak kurang dari 47 miliar serta PT. Djarum yang turut andil dalam berbagai beasiswa di banyak perguran tinggi serta beasiswa di cabang olahraga bulutangkis.

Isu CSR sepatutnya tidak hanya dilakukan atas dasar dorongan kemanusiaan yang biasanya bersumber dari norma dan etika universal untuk menolong sesama dan memperjuangkan pemerataan sosial, melainkan harus dinaikkan tingkatnya menjadi level kebijakan yang lebih makro dan riil.

Biarkan masyarakat yang menilai sendiri apakah suatu perusahaan layak untuk terus bertahan hidup atau tidak. Dengan perilaku CSR yang demikian baik pada masyarakat sekitarnya, meskipun ada yang namanya ketidakstabilan politik maupun kemerosotan moral dan sosial atau lain-lainnya di perusahaan pusatnya dan cabang-cabangnya di seluruh Indonesia, yang akan membela perusahaan itu pastilah masyarakat sekitar mereka sendiri. Karena pada siapa lagi mereka menggantungkan nasib pendapatan tetapnya selain pada perusahaan yang sudah mempedulikan mereka sedemikian besarnya, jika itu dipandang dari sudut pandang karyawan?

Sangat mudah untuk melakukan CSR, sebenarnya. Asalkan perusahaan sadar bahwa mereka adalah bagian dari masyarakat sendiri dan apa yang terjadi pada masyarakat adalah masalah mereka juga, maka tidak butuh waktu lama untuk melakukan brainstorming CSR macam apa yang akan dilakukan. Kontribusi perusahaan untuk mengurangi kemiskinan dan kesenjangan sosial di negeri ini adalah yang paling penting dan berharga di mata masyarakat.

Memang tidak segampang membalikkan tangan, untuk memperbandingkan CSR yang dicontohkan oleh William Soerjadjaja dengan perusahaan-perusahaan pada zaman sekarang. Kasusnya berbeda tingkatan, struktur masyarakat yang terlibat sudah berbeda, dan paradigma yang dianut tiap pengusaha juga berbeda. Banyak perusahaan yang sudah melakukan CSR dengan usaha terbaik mereka, namun juga siapa tahu banyak juga perusahaan yang melakukannya untuk menutupi kesalahan mereka. Sekali lagi, di zaman informasi yang ditandai dengan kemudahan mengakses data dan fakta yang tersembunyi sekalipun, masyarakat kita juga sudah bisa menilai apakah perusahaan-perusahaan yang ada sudah menjalankan CSR mereka dengan baik atau tidak.
Sudah jelas bahwa CSR sangat bermanfaat untuk masyarakat dan dapat meningkatkan image perusahaan, maka sudah seharusnya dunia usaha Indonesia masa kini tidak memandang CSR sebagai tuntutan represif yang memberatkan mereka, melainkan sebagai sebagai kebutuhan dunia usaha agar tetap bisa melaksanakan sustainability development program usahanya dan sustainability social responsibility sebagai penyempurnanya.

CSR : Siapa Penerus William Soerjadjaja? (Bagian 3)

CSR Perusahaan Pada Masa Kini

Pada pembahasan sebelumnya, telah dijelaskan secara singkat semua hal yang berhubungan dengan pribadi William Soerjadjaja sebagai Bapak CSR Indonesia yang legendaris. Kali ini, dengan menggunakan legenda tersebut sebagai titik acuan, kita akan mengamati perilaku dan kiprah beberapa perusahaan yang terkenal pada saat ini berkaitan dengan CSR yang mereka lakukan. Untuk itu saya mengambil dua contoh perusahaan yaitu Aqua Golden Mississipi dan Sugar Group Company, yang merepresentasikan dua karakter CSR yang saling bertolak belakang. Bagaimana mereka berjanji melaksanakan dan apa saja fakta yang terjadi terkait di dalam prosesnya?

I.Aqua Golden Mississipi (AGM)

Siapa sih yang tidak kenal nama AQUA? Mungkin tanpa kita sadari, hidup kita telah menjadi tidak lengkap jika kita belum mengkonsumsi produk dari merek mendunia ini. Aqua merupakan pelopor bisnis air minum dalam kemasan (AMDK), dan saat ini menjadi produsen terbesar di Indonesia. Pangsa pasarnya di luar negeri juga meliputi Singapura, Malaysia, Fiji, Australia, Timur Tengah, dan Afrika. Untuk bentuk galon, mereka menguasai 80% pangsa pasar Indonesia. Untuk keseluruhan bisnisnya, Aqua memiliki 50% marketshare. (Batubara, 2010)

Produsen AMDK merek Aqua, yang dulu hanya bernama PT. Golden Mississipi, dulunya didirikan oleh Tirto Utomo pada 23 Februari 1974, dan bernaung di bawah PT. Tirta Investama. Pabrik pertamanya didirikan di Bekasi. Awalnya, banyak yang meragukan bahkan menganggap aksi Tirto Utomo sebagai langkah ‘guyonan’. Zaman dulu sudah menjadi kebiasaan di Jawa, kalau mau minum air tinggal ambil saja di sumur atau dari kendi-kendi air yang sering diletakkan di depan rumah masyarakat. Namun beberapa tahun setelahnya, orang Indonesia justru mulai mengkonsumsi air minum dengan membeli merek Aqua. Sampai saat ini, bahkan segala jenis merek AMDK justru sering dipukul sama rata dengan nama Aqua.

Kemudian sebuah perusahaan multinasional dari Prancis bernama Danone, tertarik untuk membeli saham PT. Aqua Goldem Mississipi. Alasannya untuk merealisasikan kampanye ‘penaklukan dunia’ nya lewat tiga bisnisnya: daily product, AMDK, dan biskuit. Akhirnya Danone berhasil membeli saham Aqua pada tanggal 4 September 1998 dan muncullah produk penyatuan berlabel Aqua-Danone dua tahun kemudian. Tahun 2001, Danone menaikkan porsi kepemilikannya dari 40% menjadi 74%. Maka resmilah Danone menjadi pemilik dominan dari PT. Aqua Golden Mississipi.

CSR yang digadangkan oleh perusahaan ini sejak dipegang oleh Danone juga tidak sedikit. Salah satunya yang sering diiklankan di beberapa stasiun televisi beberapa waktu belakangan ini, adalah Program Satu untuk Semua (SuS). Program ini maksudnya adalah inisiatif sosial Aqua-Danone yang ditujukan terutama untuk membantu kesejahteraan anak-anak melalui pengadaan air bersih dan penyuluhan hidup sehat. Untuk setiap 1 liter botol Aqua ukuran 600 ml dan 1500 ml berlabel khusus yang terjual pada bulan Juli hingga September 2007, Aqua akan menyediakan 10 liter air bersih kepada komunitas di daerah Timor Tengah Selatan, Provinsi Nusa Tenggara Timur sebagai tahap awal. Semua media promosi, baik elektronik maupun cetak digunakan. Kemasan pun dirubah gambar dan isi labelnya. Untuk lebih meyakinkan, mereka juga menggandeng PWC Indonesia untuk mengaudit jumlah kemasan khusus yang terjual.

Namun ada yang ganjil dari program yang diiklankan berulang kali di stasiun-stasiun televisi tersebut. Mengapa sampai sekarang program SuS itu yang hanya dipublikasikan cuma di daerah NTT, yang notabene rendah tingkat jangkauan komunikasinya? Bagaimana dengan daerah lain seperti Papua atau tak usah jauh-jauh, daerah pelosok-pelosok di pulau jawa yang juga belum mendapat fasilitas air bersih yang layak?

Secara nalar yang sedikit negatif, mungkin saja mereka hanya berjanji-janji saja. Mereka hanya menunjukkan bukti bahwa memang benar disana telah dibangun fasilitas itu dan mampu menyejahterakan penduduk disana. Selebihnya, mereka ‘lupa’ untuk membangun CSR mereka secara berkelanjutan. Kalau diumpamakan, sama seperti sebuah perusahaan besar yang mengumumkan pemberian bantuan dana kepada banyak yayasan di wilayah-wilayah yang membutuhkan, tanpa menyebutkan jumlahnya yang siapa tahu jumlahnya cuma 10 juta rupiah per kecamatan. Apa itu cukup?

Dalam praktik bisnisnya, AGM juga banyak melanggar etika bisnis, bahkan cenderung mendeskritkan signifikansi dari semua program CSR yang mereka gembar-gemborkan. Salah satu contoh adalah eksploitasi air di daerah Kubang jaya, Babakan Pari, Kabupaten Sukabumi sejak tahun 1992. Pada awalnya, eksploitasi hanya pada air di permukaan saja. Namun, perlahan-lahan mereka mulai memilih pengeboran untuk menyedot saluran air di bawah tanah juga. Akibatnya, kualitas dan kuantitas sumber air di sana menurun drastis. Tinggi sumur-sumur rumah menjadi hanya sejengkal kaki (kira-kira 15 cm), bahkan kering kerontang.

Selain keterpaksaan warga untuk menggali sumur lebih dalam lagi atau menggunakan pompa untuk mendapatkan air, irigasi pertanian juga kena getahnya. Beberapa kasus telah terjadi dan biasanya seputar perebutan air untuk kepentingan pengairan ladang mereka. Banyak sawah kekeringan dan daya ekonomi petani semakin menurun. Sedangkan AGM? Semakin makmur di bawah penderitaan orang lain yang tidak tahu menahu tentang hal ini.

Sesudah dimiliki oleh Danone pun, rezim AMDK oleh AGM malah semakin menjadi-jadi dan makin merambah ranah politik. Kasus eksploitasi besar-besaran tahun 2002 di Klaten, Jawa Tengah justru dilakukan dengan terang-terangan. Sama juga dengan penduduk sekitar yang mayoritas juga bergantung pada pertanian, debit air terus menurun dan mereka juga terpaksa menyewa pompa untuk irigasi. Untuk kebutuhan harian pun warga harus membeli dengan harga yang mahal. Hal ini karena pihak PDAM daerah sendiri juga harus membeli air dari AGM sendiri, karena tidak adanya lagi sumber mata air yang tersedia untuk diolah negara. Padahal Kabupaten Klaten memiliki 150 lebih sumber mata air. Pemda Klaten sempat mengancam akan mencabut izin usaha AGM jika terus melakukannya, tapi sampai saat ini tidak ada kelanjutan berita tentang hal itu lagi.
Sudah begitu pun eksploitasi yang dilakukan ditindak lanjuti dengan proses produksi yang tidak efisien dan boros. Hampir 30% air yang menjadi bahan baku AMDK menyusut atau hilang karena proses produksi. Misalnya saja volume air yang dipakai produksi adalah 14 miliar liter, maka yang terbuang kurang lebih 7 miliar liter, itu sudah masuk juga tahapan proses pencucian dan pemurnian air. (Ipung, 2005)

Bayangkan betapa bermanfaatnya air yang terbuang percuma itu jika digunakan untuk kepentingan irigasi. Mengapa AGM tidak memikirkan hal itu? Padahal air untuk irigasi standarnya tak setinggi AMDK, dan itu bisa jadi CSR yang sepadan untuk menghapus semua dosanya. Tapi bahkan sampai sekarang mengapa mereka bungkam dan membutakan diri atas solusi yang sudah jelas bisa dilakukan ini?

Dan seperti biasa, yang selalu diungkap dan dijawab oleh para pejabat perusahaan AGM adalah pernyataan ala politikus yang tidak mendetail dan over-promising but under-delivered. Mungkin inilah yang disebut sebagai politik greenwashing ala Aqua. Kondisi tersebut menjadi semakin memburuk, dan entah kenapa hanya sebagian lapisan masyarakat saja yang mengetahui beberapa kasus buruk yang melibatkan AGM. Bahkan sudah ada beberapa kelompok masyarakat yang merasa dirugikan yang mengkampanyekan gerakan anti-Aqua.

II. Sugar Group Company (SGC)

Sugar… Oh, sugar, sugar…

Apakah kata-kata di atas terdengar familiar? Yap, itulah sepenggal lirik dari jingle iklan produk Gulaku yang mulai menyeruak dunia bisnis sejak beberapa tahun yang lalu itu. Yang menarik perhatian di iklan tersebut adalah butiran-butiran gula yang berjatuhan seperti kristal, bahkan masih tumpah ruah dari kemasannya yang berkesan mewah. Apalagi kalau kita ingat iklan yang lebih baru lagi, bahwa seolah-olah hidup kita tak lengkap tanpa membubuhkan gula di setiap makanan maupun minuman kita.
Sama halnya dengan AGM, Sugar Group juga telah sukses mengangkat harkat dan derajat barang komoditas yaitu gula dari bahan rakyat yang hanya boleh ada di pasar becek maupun toko kelontong pinggir jalan, menjadi komoditas yang keberadaannya dimewahkan oleh penempatannya di berbagai supermarket yang super bersih dan berpendingin mewah. Dengan tagline, promosi, kemasan yang praktis serta butiran gula yang begitu bersih, membuat produk Gulaku menjadi primadona di mata ibu-ibu rumah tangga dan para pengusaha kuliner yang mengandalkan rasa manis sebagai faktor penyedot pelanggannya.
Lalu kita pasti berpikir, dalam menyediakan kualitas gula yang begitu mewah seperti itu, juga dengan kemasan pouch yang menarik dan terkesan mewah tentunya butuh kerja keras dari para karyawan dan pekerja di pabrik utamanya. Lalu bagaimana perusahaan akan mengkompensasi kinerja para pekerjanya?

Dalam hal ini, SGC melakukan CSR internal dengan merekrut pekerja-pekerja lokal di area sekitar pabrik utama mereka di Lampung, agar penduduk sekitar juga dapat merasakan manfaat dari kehadiran mereka di daerah hunian mereka. Selain itu, perlakuan dan fasilitas yang diberikan benar-benar memanjakan mereka semua. Selain gaji yang cukup, masih diberi tunjangan yang memadai, serta tingkat keselamatan kerja di sana benar-benar diawasi ketat. Tidak hanya itu, bahkan dalam kesehariannya perusahaan menyediakan juga transportasi yang mengangkut para karyawannya pulang balik dari dan ke kantor serta rumahnya. Pokoknya apa yang dilakukan perusahaan semata-mata agar mereka semua bisa berkonsentrasi dengan tenang pada pekerjaan mereka saja.

Selain itu, ada juga pendirian Sekolah Menengah Atas Sugar Group Companies (SMA SGC) yang merupakan program balas jasa bagi para pekerja yang telah berjuang keras memajukan perusahaan sejak puluhan tahun yang lalu. Berarti bisa dijelaskan pula mengapa anak-anak didik di sana merupakan anak kandung dari keluarga para pekerja mereka. Hingga tahun 2009 lalu, SMA SGC telah dua kali meluluskan siswanya dan hampir semuanya diterima di perguruan tinggi negeri yang berkualitas, misalnya: ITB, Unpad, UI, dan IPB. (Radar Lampung, 2009)
Para siswa yang bersekolah di sana bukan hanya dari karyawan yang punya jabatan, tapi juga pekerja kasar seperti sopir, tukang las atau bahkan mekanik biasa, serta tukang bersih-bersih yang biasanya kita anggap lalu begitu saja dimanapun kita berada.

Tujuan dari pembangunan SMA tersebut ada dua: membalas jasa para orang tua siswa dan langkah SGC sendiri untuk menyiapkan sumber daya manusia yang berkualitas agar perusahaan tetap sustain. Kalau kita pikir, perusahaan bisa saja ambil tenaga kerja yang lebih andal dari luar lingkungannya. Bisa lulusan dari dalam negeri maupun luar negeri, toh SGC sendiri adalah perusahaan yang terkenal bonafitnya. Tapi kalau melakukan hal tersebut, para pekerja yang setia itu dapat value tambahan apa? Inilah hasil dari proses pemikiran niat CSR yang mulai SGC kepada lingkungan internalnya, terfokus pada karyawan-karyawannya.

Jika mengandalkan gaji seorang pekerja kasar dengan kebutuhan keluarga yang banyak, hampir tidak ada harapan bagi mereka untuk bisa membuat anak-anaknya mengenyam pendidikan di perguruan tinggi. Sehingga perusahaan berpikir bagaimana caranya membalas jasa para karyawan mereka agar mereka dapat hidup layak meski sesudah pensiun. Maka perusahaan melakukan investasi dengan cara mendirikan sekolah sebagai tempat anak-anak karyawan menggayung ilmu. Bebagai kebutuhan, termasuk juga biaya makan tiap siswa, ditanggung perusahaan hingga lulus dan melanjutkan pendidikan ke jenjang yang lebih tinggi.

Kemudian dari pihak si anak sendiri, agar tidak lupa atas jasa orang tuanya alias kualat, para calon mahasiswa terlebih dahulu menandatangani kontrak bahwa sepertiga gaji dari mereka kelak akan dimasukkan ke rekening orang tuanya. Ini wajib dilakukan berdasarkan pertimbangan, tanpa ada orang tuanya maka para siswa itu juga tidak akan ada dan kelak akan menjalani hidup yang lebih baik.

Yang mereka lakukan, memang sudah jelas juga untuk investasi masa depan perusahaan dan karyawan. Perusahaan berharap agar para anak-anak karyawan yang telah dididik sedemikian rupa dapa menggantikan orang tuanya dalam beberapa tahun mendatang.

CSR : Siapa Penerus William Soerjadjaja? (Bagian 2)

Sejarah Sang Maestro CSR Indonesia

William Soerjadjaja adalah kelahiran Majalengka pada 20 Desember 1923. Bersama dengan saudara kandungnya, ia membangun perusahaan bernama Astra pada tahun 1957. Jangan cepat ambil kesimpulan dulu, kalau sejak awal Astra adalah perusahaan otomotif. Pada awalnya Astra hanya bergerak di bidang minuman ringan dan ekspor hasil bumi dan tidak tertarik memperluas diversifikasi bisnisnya. Sampai pada tahun 1968, pemerintah orde baru pada kala itu meminta bantuannya untuk mendatangkan 800 unit truk chevrolet dari Amerika. Ketika sudah mulai dipergunakan aktif untuk program repelita yang mulai dilaksanakan besar-besaran kala itu, William mulai melirik sebuah kesempatan bisnis dalam bidang otomotif dan berusaha untuk mendapatkan hak ATPM (Agen Tunggal Pemegang Merek) chevrolet Amerika. Namun, permintaannya ditolak mentah-mentah. Kemungkinan besar alasannya adalah, pihak chevrolet Amerika sendiri menilai bahwa sangat susah untuk merintis bisnis otomotif secara komersil kepada khalayak ramai di Indonesia yang daya belinya masih terbatas. Karenanya, mereka berasumsi bahwa itu adalah permintaan yang nekat dan bisa dikatakan William tak berpikir matang.

Tapi beliau tak mau menyerah begitu saja. Ia benar-benar melihat peluang masa depan yang benar-benar cerah dihadapannya. Karenanya ia beralih kiblat untuk mengambil hati Toyota yang bermarkas besar di Jepang. Dengan bermodalkan sejarah kesuksesan mendatangkan 800 unit chevrolet sekaligus, dan juga dibantu oleh mindset pebisnis Jepang yang disiplin dan stubborn dalam mengurus kesempatan bisnis apapun, beliau akhirnya berhasil menjadi ATPM Toyota di Indonesia. Dan pada tahun 1971, Astra berubah nama menjadi PT. Toyota Astra Motor (TAM) sebagai importir dan distributor kendaraan Toyota di Indonesia.

Bersama-sama dengan perusahaan saingannya yang pada waktu itu sudah membersihkan jalan pionir industri otomotif di Indonesia, PT. Indomobil Sukses Internasional, PT. Toyota Astra Motor mulai tumbuh menjadi raksasa otomotif di negeri ini. Salah satu produk khasnya yang menjadi trade mark perusahaan pada saat itu adalah jenis kijang yang proses produksi dan penelitian serta pengembangannya memang khusus ditujukan hanya pada karakter penduduk Indonesia yang senang kemana-mana bersama dengan sekeluarga. Maka dari itu, kita semua pasti masih ingat positioning mobil kijang sebagai mobil keluarga. Selain itu, Toyota Kijang yang dipromosikan oleh William memang sudah berkonsep mobil murah dengan harga terjangkau sesuai selera konsumen Indonesia kebanyakan.

Pertumbuhan yang sangat pesat ini tak pelak membuat keluarga cendana alias Pak Harto dan sanak familinya, tergiur ingin memiliki bagian hak kepemilikan saham Astra yang sudah berganti nama menjadi Astra Internasional ini. Tapi tentu saja, William menolak keinginan mantan presiden orde baru itu dan membuat mereka sekeluarga merasa geram. Kesuksesan perusahaan Astra juga tak bisa lepas dari campur tangan pemerintah otoriter pada saat itu yang kadang-kadang masih sensi dengan penolakan tersebut, sehingga justru kalau bisa bertahan sampai sejauh ini, berarti itu memang menunjukkan kualitas William Soejadjaja yang memang sangat berdedikasi dan visioner.

Namun, ia bukan tipe orang yang menyamakan keberhasilan Astra sebagai keberhasilan pribadinya. Beliau pernah berujar bahwa keberhasilan Astra adalah berkat kerja keras semua karyawan dan rahmat Tuhan, bukan semata-mata karena dirinya pribadi.
Beliau memiliki empat anak dari pernikahan beliau dengan ibu Lily Anwar. Edward dan Edwin yang lahir di Belanda serta Joyce dan Judith yang lahir di Indonesia. Kisah spektakuler kepahlawanan beliau dimulai dari salah satu kegagalan yang dialami anak pertamanya, Edwin Soerjadjaja. Semasa Astra masih menjadi milik keluarga Soerjadjaja, Edward adalah juga salah satu pemegang saham dan komisaris di PT Astra Internasional. Ia dipercaya juga untuk mengelola Summa Group, yang merupakan anak usaha dari Grup Astra.

Pada masa kejayaannya, Summa Group bergerak di bidang perbankan, keuangan, dan berbagai jenis jasa keuangan lainnya. Agaknya sang putra sulung ini terlalu ambisius sehingga banyak sekali mengumbar kredit dan ekspansi bisnis yang tak terkontrol. Bisa ditebak selanjutnya, Summa pun menanggung kredit macet dalam jumlah besar. Inilah titik awal petaka bagi keluarga Soejadjaja. Karena mendapatkan kerugian yang teramat besar, maka Bank Summa pun bangkrut dan dana-dana para nasabah pun juga dipastikan 100% tak bisa kembali ke tangan pemilik aslinya. Membuat kita teringat akan pahitnya kasus Bank Century yang kinerja manajemen dan kecurangan pemiliknya amat mengecewakan para nasabah hingga waktu yang berkepanjangan.

Langkah apakah yang akan William Soerjadjaja ambil? Sejak Bank Summa dinyatakan untuk dilikuidasi pemerintah pada Desember 1992, beliau maju dan menyatakan dirinya sendiri sebagai jaminan pribadi untuk menyelesaikan seluruh kewajiban terakhir bank itu. Tak tanggung-tanggung, ia melepas seluruh kepemilikan mayoritas pribadinya di Astra pada pemerintah dan harus merelakan satu-satunya usaha terbesar dan terlama miliknya. Tak terbayangkan, betapa sedih juga hatinya ketika secara sadar harus melepas salah satu nama yang telah ia besarkan sejak dulu dengan semua pahit dan getir dunia yang telah ia jalani bersama Astra.

Padahal secara common sense dan secara hukum perdata pada saat itu, tidak ada kewajiban mutlak bagi William untuk menanggung semua beban pengembalian uang nasabah itu seorang diri. Karena meskipun sebagai salah satu anak usaha Astra, pemilik Bank Summa adalah anaknya dan justru bukan dirinya. Tak ada korelasi kewajiban hukum secara langsung yang membuatnya harus ikut bertanggung jawab. Bahasa gampangnya, “Kalau sudah bangkrut, ya mau bagaimana lagi? Uang sepeser pun mereka tak punya”.
Namun beliau tidak pernah mencari pembelaan semacam itu. Ia menjadikan hasil penjualan saham Astra yang notabene adalah kekayaan pribadinya sebagai sumber dana pengembalian untuk seluruh nasabah, satu persatu sampai semuanya benar-benar tergantikan. Mana ada orang yang rela menggunakan kekayaan pribadinya di satu perusahaan untuk bertanggung jawab atas kebangkrutan usaha yang tak ada hubungannya dengan bidang bisnis utama yang dijalani, apalagi untuk mengembalikan kekayaan para pelanggan yang dikecewakan? Bukankah perbuatan seperti itu adalah sesuatu yang sejatinya gampang diumbar-umbar namun sangat sulit untuk dilakukan, bahkan untuk direncanakan?

Meskipun telah terdepak keluar dari perusahaan kesayangannya, hubungan bisnis dengan para koleganya di luar negeri tetap baik. Bahkan mereka menaruh rasa respek yang besar terhadap sikap gentleman William yang bersedia mengambil alih tanggung jawab Bank Summa. Tak heran banyak pihak justru antusias menawarkan sejumlah uang agar William bisa memperoleh kepemilikan kembali di Astra. Salah satunya adalah Peregrine Sewu Securities yang tahun 1995 bersedia menyediakan dana bagi keluarga Soerjadjaja untuk mengambil alih Astra kembali. Tapi sayangnya keluarga cendana tidak berkenan untuk mengizinkan proposal tersebut.

Memang sepanjang hidupnya, oleh banyak rekan pengusaha maupun karyawan atau presdir yang dulu pernah menjadi bawahannya, beliau dikenal sebagai pemimpin yang sangat kuat dan baik, tidak otoriter, sangat kekeluargaan, dan humanis. Beliau juga sering sekali memberi kesempatan bagi bawahannya untuk berkembang sehingga mampu mencetak para profesional dan pengusaha handal. Bahkan banyak sekali konglomerat baru yang muncul dari hasil asuhannya.

Kini beliau telah berpulang, meninggalkan kita semua. Namun, seperti pepatah mati satu tumbuh seribu, semoga saja segera muncul sosok seperti William Soerjadjaja lainnya di tanah air ini yang mampu mengimplementasikan CSR yang menyeimbangkan kehidupan berbisnis dengan prinsip dasar sosial dan religius, sehingga bisa menjadi teladan dan kebanggaan bangsa ini.

CSR : Siapa Penerus William Soerjadjaja? (Bagian 1)

Corporate Social Responsibility (CSR) merupakan istilah populer di masa kini yang sering digembar-gemborkan oleh banyak perusahaan, sebagai salah satu strategi menarik simpati publik, dan juga oleh para pemerhati maupun politisi-politisi, yang entah motifnya memang murni membela kepentingan rakyat banyak atau hanya sekedar cari sensasi dan muka saja. Sebenarnya apa sih CSR itu?

CSR adalah sebuah pendekatan dimana perusahaan mengintegrasikan kepedulian sosial dalam operasi bisnis mereka dan dalam interaksi mereka dengan para stakeholders berdasarkan prinsip sukarela dan kemitraan. Kalau mau dikata dalam bahasa yang lain: Amal Perusahaan (Corporate Charity), Kedermawanan Perusahaan (Corporate Philantrophy), Relasi Kemasyarakatan Perusahaan (Corporate Community), dan Pengembangan Masyarakat (Community Development). CSR dapat pula diartikan sebagai komitmen industri untuk mempertanggung-jawabkan dampak operasi dalam dimensi sosial, ekonomi, dan lingkungan serta menjaga agar dampak tersebut menyumbang manfaat kepada masyarakat dan lingkungannya. Melaksanakan CSR dalam jangka panjang akan menumbuhkan rasa keberterimaan masyarakat terhadap kehadiran perusahaan di suatu daerah. (Tanudjaja, 2009)

Beberapa tahun belakangan, CSR sedang jadi trend pemberitaan dimana-mana. Semakin banyak individu dan perusahaan yang memandang CSR itu penting dan mencanangkan program CSR yang rapi. Namun, ekonomi yang tumbuh pesat tidak dibarengi dengan kondisi masyarakat ekonominya yang tumbuh sangat lambat. Keterlibatan teknologi yang tinggi membuat banyak perusahaan lebih senang menggunakan tenaga kerja profesional di luar lingkungan masyarakat setempat dan mengabaikan eksistensi masyarakat sekitar. Yang penting profit, menjadi salah satu slogan yang serupa kerak mengganggu dan bisa menyebabkan usaha CSR menjadi berlubang dan cenderung dilupakan.

Nah, mengapa judul untuk tema semacam ini dikait-kaitkan dengan sesosok pahlawan tanpa tanda jasa, selain guru, bernama William Soerjadjaja? Seperti yang kita ketahui, beliau adalah pendiri dari Astra Internasional yang terkenal sebagai perusahaan otomotif raksasa di bumi Indonesia ini. Memang tidak banyak orang awam yang mengenal nama beliau maupun pribadinya, tetapi di dunia para pengusaha dan para pebisnis yang beretika, beliau adalah salah satu contoh terbaik dan melegenda sepanjang masa karena tindakan CSR nya yang benar-benar tidak umum dilakukan pengusaha besar kebanyakan namun mengharukan. Di saat zaman dulu isu CSR tidak begitu mencuat, beliau muncul dengan tindakannya yang menghasilkan cerita epos kepahlawanan yang mungkin setara dengan raja-raja kerajaan nusantara yang bijak pada zaman dahulu.

Permasalahannya adalah, di masa dimana CSR semakin digadang-gadang menjadi salah satu skala ukur keberhasilan suatu perusahaan di dalam bertahan hidup dan berinteraksi dalam kehidupan bermasyarakat, apakah kualitas dan kuantitas CSR yang dilakukan perusahaan saat ini menjadi semakin baik atau justru semakin terjun bebas? Dan apakah ada di antara perusahaan-perusahaan yang menjadi contoh pembahasan ini yang pantas disebut sebagai pewaris dari legenda emas William Soerjadjaja? Penulis akan membahasnya dalam halaman-halaman berikut.

Team Building (Bagian Pertama)

Introduction

Agar perusahaan / organisasi dapat bertahan, bertumbuh, dan berkembang, maka haruslah terjadi simbiosis mutualisme yang baik antara produsen di satu pihak, customer maupun konsumen di pihak lain, serta masyarakat. Oleh karena itu, kita selaku pihak produsen ataupun pebisnis tidak dapat berpangku tangansaja. Kita harus lebih bersikap aktif dan antisipatif. Pertanyaannya adalah: “Mengapa kita harus bersikap demikian?”

Berikut ini adalah dasar antisipatif berdasarkan perkembangan dunia marketing yang terjadi sejak zaman dulu sampai sekarang:

Marketing 1.0

Pada model awal-awal marketing, produsen hanya membuat produk sesuai selera produsen dan dipasarkan ke pembeli. Apapun keadaan dan harganya, pembeli akan mengkonsumsinya. Misalnya saja ketika nomor seluler sewaktu satu dasawarsa yang lalu masih tergolong langka dimiliki banyak orang, Telkomsel melalui produk Simpati-nya bebas menetapkan harga yang tinggi. Kita yang membutuhkan alat komunikasi yang lebih efektif mau tidak mau harus menerima harga yang bisa mencapai 250 ribu rupiah, hanya untuk mendapat jenis sim card yang biasa saja dengan fasilitas layanan yang ala kadarnya.

Marketing 2.0

Pada model ini, perkembangan pasar sudah sedemikian pesat dan pembeli sudah memiliki kebebasan memilih alternatif produk. Maka produsen harus pandai menciptakan “needs” and “wants”. Maksudnya adalah tipe marketing yang memfokuskan pada inti strategi markting PDB—Positioning, Differentiation, dan Brand—sehingga kelak dapat memenangkan mind share (dengan segmentation, targeting, positioning  3 elemen strategi), kemudian market share (dengan marketing-mix, differentiation, selling  3 elemen taktik) serta akhirnya heart share (dengan brand, service, process  3 elemen value).

Marketing 3.0

Pada model paling akhir ini, perkembangan pasar semakin pesat lagi dan produsen harus mendekati dengan spiritual marketing yakni konsep pemasaran seutuhnya yang berbasis Human Spirit. Semangat melayani kepada semua orang menjadi satu poin penting yang perlu diperhatikan dan dikembangkan, untuk menarik simpati pembeli, yaitu orang-orang yang memiliki Desire dan Anxiety yang semakin kompleks dan spesifik. Oleh karenanya, cara-cara yang sekedar mengikuti asas service plus, apalagi hanya SOP, tidak akan banyak membantu lagi untuk menggaet hati para konsumen. Banyak perusahaan yang melakukan kegiatan CSR (Corporate Social Responsibility) untuk mencapai kondisi Ideal Customer Satisfaction, atau bahkan Beyond Service.

Untuk dapat memberikan Customer Satisfaction dan bahkan Beyond service inilah, diperlukan adanya Team Work yang solid, dan salah satu proses pembentukannya melalui Team Building Training.

Resensi : Grow From Within

Oke! Setelah sekian lama saya menghilang dari peredaran, kini saya kembali dengan tulisan baru yang juga layak anda baca.

Minal Aidzin Wal Faidzin, Mohon Maaf Lahir dan Batin. Selamat hari raya Idul Fitri teristimewa untuk sahabat-sahabatku umat muslim se-Indonesia dan sedunia. Semoga rahmat Tuhan Allah mendamaikan hati kita sekalian. Amin! ^ /.\ ^

Nah, kali ini saya akan menulis tentang resensi sebuah buku yang pernah dimuat di majalah Marketeers edisi Agustus 2010. Saya akan menulis beberapa hal yang memang sudah ada di majalah tersebut, namun pastinya akan bermanfaat untuk anda sekalian yang ingin gratis! *mental mahasiswa rantau! Hehehe...*

Judul buku itu adalah Grow From Within: Mastering Corporate Entrepreneurship And Innovation karangan Robert C.Wolcott and Michael J. Lippitz. Menjelaskan bagaimana sebuah bisnis baru bisa dibentuk di dalam berbagai korporasi dan dengan cara yang efektif melalui inovasi dan corporate entrepreneurship. Di sana juga ditekankan empat model yang dominan dalam membentuk corporate entrepreneurship, variasi-variasi untuk memerger inovasi dengan strategi korporat, dan syarat-syarat kepemimpinan dalam mengembangkan lini bisnis yang baru.

“Great innovation ideas cannot stand alone in sustaining the business success and growth. It needs to be driven by a well-thought strategic management.”

Empat model yang pernah disebutkan di atas tersebut membicarakan tentang bagaimana inovasi dapat berupa bermacam-macam bentuk di dalam perusahaan yang saling berbeda pula:

1. Opportunist – Tidak ada pendekatan disengaja terhadap corporate entrepreneurship (contoh: Zimmer)
2. Enabler – Perusahaan menyediakan pendanaan serta atensi para senior eksekutif terhadap beberapa proyek yang prospektif (contoh: Google)
3. Producer – Perusahaan membentuk dan mensupport sebuah grup yang bersifat full-service dengan satu mandat, demi corporate entrepreneurship (contoh: Cargill)
4. Advocate – Perusahaan sangat ‘menyucikan’ corporate entrepreneurship, namun unit-unit bisnis lah yang menyediakan pendanaan utama.

Radar Inovasi yang disebutkan di sana juga, mendeskripsikan 12 cara yang berbeda dimana perusahaan mampu berinovasi untuk menciptakan bisnis baru dan atau bisnis yang sudah ada. Setiap entrepreneur maupun intrapreneur sebaiknya juga harus mempertimbangkan keduabelas elemen tersebut, agar sukses mencetak keuntungan dari ide-ide mereka (semua staff internal-red) dan memastikan sustainable company’s growth.

Dalam mengambarkan model tersebut, berhubung saya tidak mempunyai gambar radar inovasinya, bayangkanlah sebuah jam dinding yang terdiri dari kedua belas angka yang berputar searah jarum jam. Berikut adalah keduabelas elemen radar inovasi yang disajikan berdasarkan penggambaran tersebut:

1. Offerings – WHAT are you selling?
1.1. Platform*
1.2. Solution*
2. Customers – WHO are you selling it to?
2.1. Customer Service*
2.2. Value Capture*
3. Processes – HOW will you create, sell, deliver, and service it?
3.1. Organization*
3.2. Supply Chain*
4. Presence – WHERE will you engage your customers to do business?
4.1. Networking*
4.2. Brand*
(* menunjukkan bahwa mereka adalah para sub-element)

Buku ini wajib dibaca oleh semua entrepreneur yang memiliki ketertarikan tinggi terhadap inovasi. Di era globalisasi, dimana pasar sudah semakin bersifat horizontal, kemampuan internal entrepreneurship menjadi tulang punggung untuk membentuk daya kompetitif perusahaan.

==================================================================
After read this article, please comment to show that you participated in this blog's growth and development.